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为什么小企业信贷要推开经营那扇门?

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  出品:信贷风险管理

  作者:马福熠

  一、为何要推开经营那扇门

  1信贷失败的根源在贷后

  小企业信贷实践的失败根源多数可归因于贷后管理流于形式。小企业经营不稳定、易劣化的不争事实,使得信贷机构不得不求助于抵押物的保证效应。从而信贷的初始逻辑依赖于抵押物,并在贷后愈演愈烈,以至于淡化、漠视经营真实情况,直至错失风险化解契机、产生风险损失。

  抵押物评估标准化、房地产持续增值、批量化获客的高收益养成了信贷机构贵族化风气,以至于没人愿意通过繁琐细致的“交叉验证与逻辑检验”来核实企业的真实经营状况。授信审批前模糊解读经营状况之后,再没有人愿意打开经营那扇门,久而久之,甚至尘封。待到风险爆发,基层归因于信贷技术非标化,中高层归因于体制文化的不适应,各有说辞。推责与争吵之后,索性收紧银根,从进攻中的冒进转入防守中的逃跑,无论实业多么水深火热,不分良莠、一律从紧。小企业经营易劣化要求经营监控费点心思而已,而绕过经营这一核心风控抓手则是舍本逐末了。对比之下,那些优秀的信贷机构则从来没有关上企业经营这扇门,持续跟进经营状况,预判风险、及时化解与退出。

  2面向未来的信贷决策

  企业经营这件事儿本身是面向未来的。企业家开展经营活动创造价值的前提假设就是“相信能够创造未来”。如果对未来没有信心,没有人会愿意承担风险进行投资。正是相信未来,企业家们敢于创新、押上身家,放手一搏,追求成长。

  今天借款明天还这件事儿,表明了还款来源是面向未来的。天然不确定性的未来,决定了未来不可验证、只能预测。因此信贷决策属性变成了验证历史、预测未来。具体说来,验证历史的经营成果、预测未来的经营成果。而经营成果源于经营资源和能力,约束于外部市场环境。进而可以表述为,以经营能力为主线,通过历史经营成果验证经营能力,评估未来经营能力,预测未来经营成果。所以,深入的讲,信贷决策也是面向对来的。

  3唯有经营能力决定未来

  市场经济奉行优胜劣汰、适者生存的丛林法则。任何系统得以存在都是系统对环境适应能力的表现,作为经营系统的企业也不例外,而企业适应经济环境的能力可称之为经营能力。具体讲,经营能力是企业利用资产获利的能力。财务上更是具化为:盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力。业务上则可具化为:战略能力、营销能力、研发生产能力、组织管理能力等等。财务表述的好处在于量化,局限在于无法表达非量化资产和资源。市场资源、技术资源、组织资源、人脉资源等非量化资产都是企业创造价值所必不可少的资源。无形的经营能力既表现为可量化的财务成果,又表现为无形的经营资源累积。

  所有的量化经营成果一经形成全部指向历史,而非量化的经营资源及其反映的经营能力才是面向未来的。因此,经营能力的未来指向性暗合了信贷决策面向未来的逻辑。既然市场中唯有经营能力强的企业能够生存,那么信贷的逻辑自然应该按照经营能力强弱展开。既然经营能力决定了未来的经营成果(还款来源),信贷机构自然应该追捧那些经营能力强的企业。所谓“良禽择木而栖”在信贷领域同样适用。

  4伪命题:小微企业融资难

  对小微信贷人来讲,一直努力回答一个伪命题。真正的命题是优质小微企业融资难、融资贵。给定小微企业经营不稳定、用款短小频急、财务与经营信息不健全,小微企业融资难是一个客观的金融结论,而不应该成为一个命题。我们要解决的是优质小微企业融资和劣质小微企业融资同样难、同样贵。而区别优质与劣质企业关键在于企业的经营状况,确切的说,在于企业的经营能力。让那些经营能力强的企业得到更优惠的融资,发展企业、创造财务,正是信贷机构优化资源配置、汰劣存优本义之所在。

  二、如何推开经营那扇门

  01

  微贷模式的经营解读

  基于IPC技术改良的微贷模式,强调硬信息解读就是对经营的深入了解。通过经营规模验证、毛利率检验、权益检验、月可支测算来评价客户经营的稳定性及其现金流对信贷的支撑作用。通过上述尽调环节,还原微型企业财务报表,支持授信决策。一方面通过规模验证和毛利率验证直接推算盈利能力;另一方面结合历史经营累积做权益检验,反向验证盈利能力。除了财务量化解读,还辅之以上下游合作关系与集中度考查、经营历史考查、存货与应收账款查验判断经营的稳定性与可持续性。以盈利能力和经营稳定性和可持续性为主评价其经营能力,辅之以违约成本(还款意愿)作出完整的信贷决策。

  微型企业受限其创业初始阶段以及微型规模,稳定的经营能力正在形成初期,难以显化,因此忽略关注非量化经营资源的作用是客观的、恰当的。而随着企业经营规模、组织规模逐渐扩大,个体户发育成小企业,经营过程的管理诉求愈发必要,各项专业能力组织化诉求愈发强烈,企业家经营管理能力得以显化。上述简化的评审模式则彰显诸多不适。

  02

  小企业贷的经营解读

  小企业除了规模区别于微型企业之外,主要表现为经营的组织化,即管理的问题。小企业的经营成果很大程度上取决于生产、营销的管理有效性。既不能采取夫妻店的简单管理方式,又不适合采用大公司的规范化管理。小企业各项管理职能发育处于专业化、组织化发育过程中。要在两者之间谋求一种匹配经营的管理模式,使得管理的收益得以彰显。小企业自身的特殊属性为信贷解读经营提出了特殊的要求。

  小企业信贷的量化经营解读通常包括:经营规模验证、毛利率检验、净利润测算(盈利能力)、权益检验、偿债能力分析、营运资金测算、现金流检验等环节,比微贷模式更为深入经营细节。诸多量化分析环节还要结合非量化资源的定性评估才能形成最终的经营能力判断。无论是定量解读还是定性解读,所需要的各项专业逻辑都更为深入,评估者需要了解企业的营销规律、生产规律、投融资逻辑、管理思维、战略思维等多方面的内容。小企业经营能力的评估,一方面来自定量财务指标分析,另一方面来自非量化经营资源累积的评估,毕竟财务指标的滞后性和局限性不能反映经营全貌。

  小企业的小有两层含义,一方面是指经营规模小,另一方面则是指企业年龄小,反映在各项职能能力上,就是能力的稚嫩与不足。因此,小企业天然带有为青春期的特质。从微型企业成功脱胎,并不意味着小企业的成长从此可以一帆风顺。相反,追求成长过程中不得不面临的大额增量投资以及能力的稚嫩,很多情况下,小企业的经营稳健度并不高于微型企业,其经营波动性也是远高于那些经营数年并不谋求发展的微型企业。形象的讲,小企业早期就是那些将数年的经营累积拿出并启动财务杠杆进行持续性投资的微型企业。快速成长期中,较大的投资,较高的经营波动性,决定了信贷决策必须推开经营那扇门。

  幸运的是,相对与大中型企业的产业经营和资本运营两个轮子一起转,小企业的经营收益主要来自于实业经营。因此,信贷角度深入解读小企业的经营实际并不像分析大中型企业那样费时伤神,只是需要信贷人员具备一定的经营常识。如果信贷人员能在贷前、贷后持续跟踪企业经营变动情况,提前预判经营风险将成为可能,进而可以在经营日趋劣化过程中逐渐降低风险敞口、避免风险损失。

  三、回归经营的信贷逻辑

  1基于经营情境的授信决策

  通常小企业信贷决策严重依赖于企业的净资产状况和净利润状况。净资产状况反映的是历史经营累积,俗称“家底子”;净利润状况反映的是企业盈利能力。前者说明历史,后者说明当下。结合外部环境趋势与企业经营能力预测短期、中期的经营未来,由此导出授信决策。如果将企业比喻为有机体,盈利能力好比造血能力,“家底子”好比储存在体内的能量。一旦企业遭遇风险,产生经营损失,只要失血量在造血能力支撑范围内,有机体并不会出现生命危机;如果失血量较大,只要造血能力还在,“家底子”也能够支撑一阵子,危机也不会马上危及生命。顺着上述逻辑,不难发现可以依据“造血能力”和“家底子”两个决策变量的取值情况,构建不同的经营情境。比如:“强造血与厚底子”、“弱造血与薄底子”、“强失血与薄底子”等等。不同经营情境下,可否授信以及具体授信额度与期限的关注焦点有所不同。

  上述简化分析框架下,可以总结出四种可授信情境:强造血与厚底子”、“强造血与薄底子”、“弱造血与厚底子”、“弱造血与薄底子”;同样可总结出六种风险情境:“强失血与厚底子”、“强失血与薄底子”、“弱失血与厚底子”、“弱失血与薄底子”、“强失血与有窟窿”、“弱失血与有窟窿”。不同风险情境因企业经营整顿措施与效果不同而距离经营失败远近不同。犹如人体患病,并非所有病患导致死亡,也并非所有措施能够挽回病情。这种静态分析为贷前决策以及贷后管理提供决策依据,前提是体检环节(尽职调查与贷后回访)能够及时发现病情征兆。

  2投资驱动的信贷风险演进

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  经营情境会随着经营持续展开而不断演进,犹如没病会得病,有病会治愈,病情能恶化一般,经营情境会随着经营环境变化、经营策略和措施调整、经营能力提升与弱化而不断演进。经营情境优化信贷业务空间拓宽;经营情境劣化信贷风险概率增加。信贷机构则需密切关注经营情境变化,及时缓释、化解由经营危机导致的信贷风险,以避免产生实质性风险损失。

  医护人员为挽救生命而研究发病机理、监控病情发展;信贷人员控制风险则需研究经营能力、经营策略与措施以及经营成果,同时监控风险情境的演进态势。其中道理大同小异。显然有必要用动态分析替代静态分析,进而厘清风险演进的路径与速度。不难发现,投资行为以及投资后的经营措施是改变企业经营情境的主要驱动因素。企业家总是评估外部环境与内部资源与能力制定各项经营决策,量化到资金上就表现为大大小小的投资决策。不同性质的投资以及投资效果,改变了具体的经营情境,也改变了信贷的风险状况。因此“投资”成为了动态解读经营风险的核心主线。

  小企业经营易劣化的特质决定了,信贷机构有必要密切关注企业的投资行为及其投资效果。凭此判断经营情境的演进方向与路径,当然风控角度主要关注趋于劣化的演进过程。倘若信贷机构能够在贷后管理中落实上述风控逻辑,贷后管理效果必然得到大幅度改善与提升。

  3基于经营需求的信贷服务

  信贷的初心是为企业家创造价值。倘若信贷资金配置违背这一原则,企业家的收成好不了,信贷机构也将身陷囹圄。从企业经营需求角度看,信贷需求无非短期性、临时性需求与长期性需求两类。前者表现为临时性、季节性流动资金借款;后者表现为长期性固定资产投资需求或铺底性流动资金需求。信贷机构的授信政策应该首先遵循经营的规律,比如,到期的短期周转资金必须抽回,否则可能导致企业家的资金滥用;未到期的长期资金尽量别抽,否则伤害经营价值,甚至引发经营风险,所谓搬石头砸自己脚。

  基于经营能力的信贷逻辑使得信贷服务有了更大的优化空间。传统的信贷业务中,为了省去监控经营的麻烦,以抵押物作为信贷的长期保证,以模糊经营判断作为信贷短期保证。而基于经营能力的信贷逻辑下,信贷产品可以更为丰富,信贷收益也更为丰厚。在抵押物价值基础上,只要企业经营能力有保证,可以进行一定额度的敞口授信。如果经营能力弱化,则及时调整授信政策,缩减敞口。只要清楚企业的经营情境及其演进趋势,自然敢于及时跟进经营需求分享经营价值,也自然能够及时采取风控措施避免风险损失。

  4回归经营的伙伴金融模式

  实体产业的竞争已经越来越强调走进客户的需求链,构建具有竞争优势的价值链,为客户创造价值。竞争优势的打造已经走出系统内部、走向供应链,甚至生态圈。信贷行业不妨也学习一下实体经济的经验,放下高傲的甲方地位,走进企业经营需求,构建伙伴式的产融模式。

  信贷机构总是嫌贫爱富、喜大恶小,并且只愿锦上添花,从不雪中送炭。之所以固守这些陈旧的祖宗理念,主要原因就是不研究企业经营状况,自然不敢基于模糊判断铤而走险。经营的逻辑,是市场的逻辑,也是企业家的逻辑,信贷回归经营是最传统的模式,也是永不过时的模式。如果能有技术创新来提升这一模式的效率,自然是好事,而舍本逐末以至于弃之不用,则是大谬。倘若基于关系型信贷策略,走进企业经营实际,构建伙伴型长期合作模式,在时下多头竞争、同质化的红海格局中未尝不是一种明智的竞争策略。小企业经营易劣化并不意味着小企业信贷不可为,相反恰恰是大有可为,只是需要信贷机构改变传统的打开方式,推开企业经营那扇门。

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